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想杀出属于自己的一条路,光拥有众多的赚钱型会员还不能成为其核心竞争

简介: 想杀出属于自己的一条路,光拥有众多的赚钱型会员还不能成为其核心竞争力,而如果云集希望主打低毛利产品(由于低毛利标品的销售返还佣金可以低到忽略不计),同时又对已有会员少了很多激励,又可能造成增长乏力的问题。

出品:每日财报作者:张京近年来传统电商流量红利已然消退、获客成本上升成了主要存在的问题,就在此时,移动社交流量的价值开始不断凸显。

而以微信为代表的移动社交平台占据了用户大量的时间,构建了高粘性的熟人网络。

此外小程序的兴起更是为社交电商创造了有利的条件,如拼多多、云集就是基于微信生态崛起和快速发展的社交电商平台。

但和依靠下沉市场崛起的拼多多相比来说,云集的发展因会员制电商模式走得比较坎坷。

与财报表现同步的是,云集的股价也是一泻千里。

01云集的双重商业模式《每日财报》认为,如果用一句话总结云集的商业模式,大概是:架构在S2b2c模式下,以会员制度为外衣,配合社交方式的自营直销电商。

1、S2b2c模式其实,S2b2c这套模式最早由曾任阿里巴巴集团高管曾鸣提出,它的核心理念大概是:由大(Supplier),帮助小商(business),销售商品给顾(customer)。

而微商或小商家的痛点在于,既要囤货、仓储,还要负责开发流量卖货,而无奈的是后期的物流和售后还要在自己身上。

所以云集的这种S2b2c模式在很大程度上就帮助微商解决了上述痛点,使得他们可以专注在商品分发与销售环节,获取商品销售的佣金。

其通过微信的社交,把众多微商作为节点串联起来,自身则将上游商、下游物流整合,整体输出给小商家,最大化的突出微商的社交优势。

2、会员模式《每日财报》发现,云集的另一个特点是会员制度。

会员是其参与和增长的核心,而当前云集会员分为VIP会员和钻石会员两种模式。

云集的会员制度,简单地说和我们印象中的直销是几乎一样的。

值得注意的是,云集拥有一套完整的激励和晋升制度,从而最大化的激发会员的能动性。

此外值得注意的是,得益于会员传导机制,云集实现了会员的裂变式增长,在成立后的2016~2018年,会员人数分别为90万、290万、2320万。

02GMV大增、成本销售同步飙升1、模式带来GMV的增长《每日财报》发现,云集持续受益于其商业模式,近年来GMV持续高增长。

2016-2018年,云集的GMV分别为18亿、96亿、227亿元人民币。

根据三季报显示,云集2019年第三季度的 GMV达92亿元人民币,同比增长69.8%。

而今年的前三季度,云集的累计GMV超242亿元人民币。

而四季度由于是电商的销售旺季,所以可以预计平台四季度 GMV会比三季度更亮眼。

今年第三季度,云集的商城业务收入为8630万元人民币。

因将部分自营业务转到商城平台,云集自营平台的商品销售收入同比下降14%至24.72亿元人民币,总营收占比为89.1%。

此外,由于减少自营商品,云集的营收有所下降,不过提高了公司的毛利润,第三季度毛利率从去年同期的16.8%提升至17.8%。

三季度,云集会员费用收入为2.07亿元,同比增长16.3%,环比下滑22.7%,占总营收的百分比为7.5%。

值得注意的是,云集平台交易额绝大多数都是由会员贡献。

3、销售成本费用云集在成立初期享受了分销裂变带来的获客红利,同时其通过有吸引力的晋升和激励机制,推动店主进行拉新和商品推广,进而降低了平台的获客成本。

而今年第一至第三季度,云集的成本占收入的比例分别为80.67%、77.78%、82.23%,收入成本居高不下也成为了其较大问题。

而为了维持会员规模的扩张,云集还要加大销售及营销开支。

《每日财报》注意到,今年三季度,销售及市场推广费用为2.784亿元,较去年同期的人民币2.094亿元增长33.3%;占总营收的10.0%,相比较而言去年同期为6.8%。

03社交变会员,转型待考验由于亏损问题的难以解决,云集最近两年一直在强调自己正在从“社交电商”转型为“会员电商”,说白了意思就是让之前的那些店主变成在云集APP上买货的会员。

可是《每日财报》了解到,大多数店主加入云集的最初目的就是利用业余时间可以赚钱,获得收益进而才在平台不断购物。

可在实践过程中,却会发现如果自购云集商品,大部分性价比根本不足以支持长期购买,特别是在购入会员时限定的优惠券、优惠商品用完之后,远不如卖货带来的收益高。

所以在此不禁担心,在云集转型之后,原有的这些用户可能难有买货的欲望。

再一方面,随着“会员电商”行业发展不断成熟,市场竞争者越来越多,除同类会员电商平台有斑马会员(前身为环球捕手)、单创ABM等平台之外,互联网巨头也纷纷加入了该赛道。

巨头们凭借平台海量用户优势资源,推出会员模式,如京东Plus会员,阿里的网易考拉黑卡等。

所以对立面的云集一旦转型为“会员电商”,优势恐怕不言而喻。

这种模式基于会员制带来的良好议价能力和品牌合作效应,可以反向激发平台在链、选品渠道及定价策略上的选择空间。

就比如目前,云集已经和雀巢、Swisse、兰蔻、联合利华、OPPO等众多国内外一线品牌,以及德尔玛、阿道夫、大希地等创新品牌签订了战略合作,形成云集的精选品牌矩阵。

会员电商的分销模式很类似,有极大的政策风险。

所以,云集接下来的每一步路亦都是在两面之间抉择。

通过以上,也不难看出其股价一路新低的根本原因了。

04未来可能的路—— Costco路线如果透过拼多多和云集自身“诟病”再来猜测未来其进化的方向,大概可以预判出相似的路。

云集借直销的方式完成了一定用户的原始积累,而主要注意运作方法不违规,其就可以一直存在下去,使得用户群体继续扩大。

与拼多多未来可能走的模式类似,可以借鉴Costco精髓:高品质、低毛利,真正给用户创造实惠,从而构建自身的强粘性,在不断提升链和管理能力的基础上,利用规模边际提升的周期,实现自身的发展壮大,最终或许可以对标巨头们,精细化服务会员。

对于云集来说,这条路的难点在于需要承担大量且细致的运营工作,因为在激烈的竞争环境中,想依靠会员费用变现绝非易事。

此外,这条路也有至关重要的难题:C端需求在被万能阿里,服务至上的京东、高性价比的拼多多等平台喂饱了之后,对SKU、物流、服务都产生了依赖。

不同于拼多多崛起的错位竞争,云集要面对的则是京东和天猫的核心中产人群。

想杀出属于自己的一条路,光拥有众多的赚钱型会员还不能成为其核心竞争力,而如果云集希望主打低毛利产品(由于低毛利标品的销售返还佣金可以低到忽略不计),同时又对已有会员少了很多激励,又可能造成增长乏力的问题。

对于云集来说,一切难题如何解决还有待时间的检验。


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